Dona de Seda, Kibon e Omo, a multinacional conseguiu 20% de crescimento no lucro e ganhou agilidade; no Brasil, a operação avançou dois dígitos no primeiro semestre de 2023

Uma empresa com mais de 90 anos, com operações em mais de 190 países e cerca de 400 marcas consegue ficar mais ágil? A Unilever precisou se propôr esse desafio e promover mudanças nas operações dos principais mercados em que atua, incluindo o Brasil. Anunciado em janeiro de 2022, o plano de organizar toda a operação global em grandes cinco unidades (beleza e bem-estar, cuidados pessoais, cuidados com a casa, nutrição e sorvetes), completou pouco mais de um ano. A EXAME Invest conversou com os cinco líderes das unidades no Brasil e agilidade foi a palavra mais repetida para descrever quais os ganhos da mudança.

O cenário da multinacional anglo-holandesa é complexo. O ritmo de crescimento já não era o mesmo que de seus concorrentes e os investidores cobraram o preço. Em abril de 2022, as ações negociadas em Londres chegaram ao menor patamar desde 2017. Agora o mercado busca depositar confiança na retomada, especialmente após a aposentadoria de Alan Jope e a chegada de Hein Schumacher, um ex-executivo da fabricante de alimentos Kraft Heinz, como novo CEO global, em 1º de julho. Hoje, após apresentação dos resultados da primeira metade de 2023, o papel fechou com alta de 4,69% em Londres.

No primeiro semestre de 2023, a Unilever reportou uma receita de € 30,4 bilhões, 2,7% mais do que um ano antes. O lucro líquido cresceu 20,7%, para € 3,9 bilhões, dado o avanço expressivo do lucro operacional: 22,6% maior do que no mesmo período de 2022.

“Minha imersão inicial no negócio confirmou minha crença nos fortes fundamentos da Unilever. A tarefa à frente é alavancar esses pontos fortes – apoiados por nosso modelo operacional simplificado – para impulsionar o desempenho e a competitividade aprimorados. Esta é a nossa prioridade absoluta e significa trazer maior foco e execução mais precisa, com inovações apoiadas pela ciência e investimentos por trás de nossas marcas”, escreveu Schumacher em sua primeira divulgação como CEO.

Olhar individualizado e proximidade com o consumidor brasileiro

Ganho de agilidade. Essa foi a resposta unânime dos líderes das unidades de negócio no Brasil ao relatarem as mudanças sentidas após um ano da reestruturação. “Parece óbvio, mas conseguimos olhar individualmente e ter a expertise de cada negócio. A forma como o consumidor se conecta com cada categoria é diferente. Focar nos permite fortalecer muito mais as raízes da empresa”, afirma Thais Hagge, líder de beleza e bem-estar.

A percepção vale até mesmo para quem chegou depois, como Poliana Sousa, que veio da Coca-Cola há seis meses para comandar a unidade de cuidados pessoais. “A gente tem muita autonomia. As decisões que tomamos são em uma velocidade que eu nunca vi, especialmente por ser uma multinacional”, diz. De acordo com Sousa, a capacidade de decisão deve ajudar a companhia a aumentar sua participação de mercado e mesmo a relevância do país dentro do ecossistema da Unilever global. Hoje, a operação brasileira está entre as três maiores de todas as categorias de cuidados pessoais, diz a executiva.

Essa mudança de rota já começou a ter efeito nos números da operação brasileira. Os números do primeiro semestre mostraram que o Brasil cresceu dois dígitos com o crescimento dos preços desacelerando no primeiro semestre. Na América Latina, as vendas cresceram 16,3%, com 14,5% de preço e 1,6% de volume.

De modo geral, as unidades passaram a ter mais alinhamento as outras unidades internacionais correspondentes. “Temos tocas de boas práticas. Por exemplo, temos feito um esforço em acelerar detergente de roupas concentrado no Brasil, que mesmo sendo o segundo maior mercado de cuidados com a casa da Unilever, ainda tem muito o que crescer nessa categoria. Na Argentina, eles já conseguiram avançar mais”, explica Marcelo Costa, líder da unidade de cuidados com a casa. Se comparado ao ano anterior, acrescenta ele, esse ano será de o dobro de inovações das marcas Omo, Cif, Comfort e cia, por causa do investimento mais concentrado.

A visão é similar para a área de alimentos da Unilever, que reúne marcas como Hellmann’s, Knorr, e Mãe Terra. “A gente era muito horizontal com os negócios nacionais, mas muitas vezes tinha pouca sinergia. Agora, temos mais trocas verticais, com unidades de nutrição internacionais”, conta Rodrigo Visentini, líder de nutrição da Unilever no Brasil.

Com essas trocas, por exemplo, a unidade fechou o patrocínio da marca de maioneses Hellmann’s com a liga de basquete americana NBA, para lançar uma linha de sabores de molhos. Outro exemplo que a nova estrutura facilitou, conta Visentini, foi a criação do site de vendas da marca de produtos saudáveis Mãe Terra, inspirado no e-commerce da marca britânica Graze, também da Unilever. “Lançamos mais rápido. O que levaria um ano, hoje leva seis meses. Mas, mais do que isso, agora conseguimos saber de forma mais precisa quando um produto vai mal”, argumenta Visentini. Globalmente, a Unilever fez uma redução de 17% no seu portfólio para ser mais rentável.

“Existia uma complexidade de lidar com todas as marcas com que se trabalha. O objetivo é claro de ter mais agilidade e profundidade para entender melhor o que o consumidor quer e precisa, mantendo os valores da empresa”, diz Luis Dente, líder da unidade de sorvetes, dona das marcas Kibon e Ben & Jerry’s. “O que antes era um processo que tinha que ser discutido com todas as unidades, agora eu discuto com meus líderes globais e também aprendemos com as experiências dos pares nas operações internacionais”, conta.

Foi a partir dessas trocas, por exemplo, que a companhia decidiu aumentar em dez vezes o investimento da marca Magnum no segundo semestre, que virá com lançamentos. O objetivo da companhia é fazer de algumas das marcas da Kibon, uma espécie de marca independente, com diversas linhas de sabores, por exemplo.

Ainda assim, há pontos de conexão entre as unidades da subsidiária. “A relação com o consumidor tem sido muito mais individualizada, no sentido de entender as necessidades da categoria. Algumas coisas vão ser um ‘cross’ com todas as unidades. Por exemplo: as necessidades a partir do envelhecimento da população ou o regionalismo”, diz Hagge. Outra frente em que as unidades de cada negócio devem atuar mais conjuntamente são os canais de venda, considerando os acordos comerciais e as similaridades entre algumas categorias, como as de beleza e de cuidados pessoais, que têm as farmácias como um dos principais canais de venda.

Fonte: Exame 25.07.2023