A fábrica do Grupo Boticário em São José dos Pinhais, na Grande Curitiba, é, talvez, um dos exemplos mais bem-acabados de empresa brasileira capaz de abraçar a transformação digital — um conceito da moda apesar de etéreo — para realçar suas fortalezas históricas. Em meio a linhas de produção de perfumes, cremes e ­óleos, uma sala climatizada com jeitão de estufa armazena centenas de lírios japoneses. As flores vêm de Holambra, no interior paulista, para desabrochar ali, em tanques de água a poucos metros da linha de produção, em um espaço com temperatura sempre na casa dos 20 graus Celsius. As pétalas são colhidas uma a uma e, então, vão para caixas com gordura vegetal responsáveis por captar o perfume da flor. Tudo isso gera o óleo essencial do lírio, responsável pelo toque final das fragrâncias da linha de perfumes Lily, um dos carros-chefes da marca.

A poucos metros dali, um supercomputador conhecido pelo apelido de “nariz digital” ajuda os perfumistas do Boticário a catalogar os cheiros obtidos na fábrica. Equipado com um software de inteligência artificial para decodificar aromas, o equipamento permitiu ao Boticário lançar uma linha de perfumes, em essência, feita por computadores — os cheiros tidos como mais aprazíveis pelos algoritmos da máquina foram escolhidos para chegar ao consumidor.

A guinada tech do Boticário vem a reboque de uma complexidade crescente para entender o cliente, cujos gostos e desejos mudam com a rapidez de um vídeo do TikTok. “O comportamento do consumidor mudou drasticamente, e nós precisamos estar atentos a essas mudanças”, diz Miguel Krigsner, fundador do Grupo Boticário. “Uma empresa como a nossa tem de ser totalmente apaixonada pelo varejo. O consumidor é a razão da nossa existência.”

O Grupo Boticário tem motivos de sobra para comemorar o momento da empresa. Em 2021, o faturamento de 18,1 bilhões de reais foi 15% superior ao do ano anterior. O resultado veio num momento de inflação beirando os 10% e perda do poder de compra do brasileiro — perfumes costumam estar entre os primeiros a serem cortados da lista de desejos. A expansão em 2021 não foi algo isolado: em nove anos, a empresa triplicou a receita. Além disso, as fontes de receita cresceram. Na última década, o grupo saiu de uma marca para sete. Além do Boticário, estão no portfólio Eudora, de vendas diretas, Vult, de cosméticos populares, Quem Disse, Berenice?, de itens de beleza voltados para os mais moderninhos, The Beauty Box, focada em produtos de marcas internacionais, Beleza na Web, um e-commerce, e OUi, de alta perfumaria.

Tudo isso elevou o investimento a patamares inéditos. Neste ano, o Boticário deve investir 900 milhões de reais, alta de 30% sobre 2021 e o triplo de 2020. Boa parte será aplicada num upgrade completo da fábrica no Paraná, a primeira do grupo. (Há também uma planta em Camaçari, na Bahia.) Por trás do movimento está a intenção do grupo de acelerar a diversificação do portfólio. Desde 2014, o número de produtos dobrou: hoje são mais de 9.600.

Em meio aos números superlativos, dignos de celebração em muitas empresas, o Boticário resolveu mudar por completo a estrutura da companhia nos últimos meses. Em março do ano passado, Artur Grynbaum deixou a cadeira de presidente executivo, um cargo ocupado por ele havia 13 anos, para dar lugar a Fernando Modé, executivo com 20 anos de trajetória na companhia e que desde 2015 era o vice-presidente corporativo do grupo, responsável pelas áreas de finanças, tecnologia e operações. Grynbaum virou vice-presidente do conselho de administração, ainda comandado por Krigsner, fundador do grupo em 1977 e cunhado de Grynbaum.

A dança das cadeiras mexeu também com a maneira de tocar o negócio. Até então, as sete marcas eram geridas separadamente — cada uma era praticamente uma miniempresa dentro do grupo. Agora boa parte das equipes, em particular as ligadas à liderança, trabalham em conjunto, num modelo de gestão matricial empregado em grandes empresas mundo afora, de Apple a Zara. Para isso, novas vice-presidências foram criadas, como a de tecnologia, responsáveis por olhar para a companhia inteira. As equipes de marketing, por exemplo, hoje estão com o mandato de explorar oportunidades em todas as marcas. “Quebramos as barreiras internas da organização e estamos atuando de maneira mais colaborativa e menos competitiva”, diz Fernando Modé.

A mudança fica nítida em questões do dia a dia do Grupo Boticário — e já mostrou a que veio. Um exemplo é o planejamento de um novo layout de loja. Antes, a mudança muitas vezes não levava em consideração a experiência de uma marca irmã cuja equipe estava sentada do outro lado do corredor. Os aplicativos para as revendedoras do Boticário e da Eudora eram pensados separadamente, apesar de ambas disputarem espaço com o mesmo consumidor. Para evitar os retrabalhos inerentes a esse tipo de gestão em silos, no início do ano passado o grupo mudou a função ou o cargo de cerca de 1.000 funcionários, quase 9% da mão de obra. “Todas as grandes mudanças estruturais que fizemos foram em momentos muito bons da empresa, permitindo que olhássemos o futuro de frente”, diz Grynbaum.

O rearranjo acelerou processos até então enroscados. A compra de matérias-primas antes demorava até três meses, entre reuniões intermináveis com gente das sete marcas. Agora depende de uma estrutura só — e o alinhamento costuma tomar 3 horas. Melhorias nos softwares de vendas precisavam ser feitas em janelas específicas para evitar apagões nos sites da empresa em datas-chave, como Natal e Dia das Mães. Agora, com uma turma só de olho em todos os sistemas 24/7, as atualizações ocorrem diariamente — e sem grandes sobressaltos. “O modelo matricial é bastante usado por empresas que tiveram crescimento importante e ficaram mais complexas. O que é preciso é ter atenção para não perder a agilidade e o empreendedorismo das equipes”, diz Betania Tanure, fundadora da consultoria de gestão Betania Tanure Associados.

Antes e depois
Com mais de 40 anos, companhia mudou sua forma de gestão no ano passado
45 anos de história

Fundado em 1977, o grupo tem diversos produtos icônicos em sua história

• 1977 – O farmacêutico Miguel Krigsner abre uma pequena farmácia de manipulação em Curitiba, com o nome O Boticário, inicialmente voltado apenas para medicamentos manipulados

• 1979– O empreendedor passa a focar cosméticos e fragrânciase compra um lote de mais de 50.000 frascos de vidro em formato de ânfora, que se tornou símbolo do Boticário. Para usar os frascos, ele criou a primeira fragrância da marca, a Acqua Fresca

• 2004 – Lançamento do Malbec, perfume masculino feito
com álcool de vinho e preparado em barris de carvalho. O perfume é um dos mais vendidos pelo Boticário até hoje

• 2011 – O grupo lança a marca de cosméticos Eudora, com foco em venda direta, e inicia o processo de expansão de marcas

• 2012 – É criadaa marca Quem Disse, Berenice?, com foco em mulheres mais jovens, e a Beauty Box, de produtos de beleza importados

• 2018 – O Grupo Boticário compra a Vult, marca com presença em 35.000 pontos de venda

• 2019 – A companhia compra o e-commerce Beleza na Web, que vende produtos de 360 marcas nacionais e internacionais de cabelo, perfumaria, pele, corpo e maquiagem

• 2020 – Compra a GAVB, com foco em inteligência artificial,e a Casa Magalhães, de soluções de tecnologia voltadas para o varejo

• 2021 – Artur Grynbaum deixa a presidência do grupo e passa a ser vice-presidente do conselho. Fernando Modé assume como CEO e a companhia muda seu modelo de gestão

_{Fonte: empresa.}

Por trás da mexida nas equipes esteve o espírito de dar uma guinada tech no negócio todo e, na ponta, ter condição de antecipar tendências de consumo. Com isso, o Boticário acelerou as contratações em tecnologia. Do ano passado para cá, o grupo de funcionários com cargos como developer, front-end designer ou UX writer saiu de 200 para 1.500. A meta é contratar mais 400 até o fim do ano. A medida permitiu trazer para dentro de casa a criação de tecnologias antes delegadas a fornecedores. “Internalizamos as soluções para tudo que fosse diferencial competitivo e todas as interfaces de contato com o consumidor”, diz Daniel Knopfholz, vice-presidente de tecnologia. “A experiência de compra tem de ser tão particular quanto é o cheiro do Malbec”, diz ele, numa referência ao perfume masculino que é um dos campeões de vendas desde o lançamento, em 2004.

Na prática, a tecnologia tem tornado mais intuitivo o contato das marcas com os seus públicos. O catálogo digital das revendedoras, por exemplo, antes era mais ou menos o mesmo para todo mundo. Pouca gente tinha condições de passar o olho em todos os produtos. Agora a revendedora pode mandar à clientela só uma parte do portfólio, via Whats­App. Nos planos do grupo está integrar ainda mais os canais de venda, de modo a dar mais fluidez à experiência do cliente.

As mudanças no Grupo Boticário ocorrem num momento desafiador para marcas consolidadas no setor de cosméticos e beleza. A começar pela pressão dos custos. Nos três primeiros meses de 2022, os preços dos produtos de cuidados pessoais subiram 5,1%, de acordo com a Abihpec, associação do setor. No período, o IPCA subiu 3,2%. A integração de equipes pode dar eficiência e escala e ajudar a operação do Boticário a segurar o tranco numa situação dessas. Na outra ponta, a do consumidor, há um congestionamento de novas marcas.

Boa parte delas adota a associação com influenciadores das redes sociais numa estratégia digital, sem depender tanto de lojas físicas nem ter os custos fixos de um negócio com mais de 4.000 pontos de venda, como é o caso do Grupo Boticário. Vide o exemplo da startup paulistana Simple Organic, aberta há cinco anos e já com receitas de 39 milhões de reais. Em abril, a marca lançou uma linha de maquiagem assinada pela ex-BBB Jade Picon, seguida por 20 milhões de pessoas no Instagram. Os produtos já estão esgotados. Por mês, cerca de 60 influenciadores comentam os produtos da Simple Organic nas redes (leia mais sobre a Simple Organic na seção Primeiro Lugar). O Boticário está atento às oportunidades vindas das redes sociais.

Juntas, as marcas do grupo somam mais de 60 milhões de seguidores. É a base mais engajada de um negócio de beleza no Brasil, de acordo com relatório recente do Bank of America com base em indicadores de desempenho das marcas no Instagram. Muito disso vem da repetição de fórmulas bem-sucedidas para as novas entrantes. Recentemente, a ex-BBB Camilla de Lucas fechou parceria com a Vult. A cantora e também ex-BBB Manu Gavassi associou-se a uma linha de maquiagem vegana do Boticário.

Renovar o entusiasmo dos consumidores brasileiros é uma necessidade para o Boticário, empresa de capital fechado quase 100% focada no mercado interno. Há diferenças em relação à estratégia da Natura, líder em cosméticos e beleza no Brasil, com fatia de 16% do mercado. A Natura focou o crescimento em vendas diretas — 74% da receita vem do esforço das revendedoras. E, em 2004, abriu o capital na bolsa brasileira. De 2016 para cá, foi às compras em busca de negócios complementares para uma presença global. Primeiro a australiana Aesop, depois a britânica The Body Shop, em 2017, e, em 2020, foi a vez da americana Avon.

Hoje, o Brasil responde por 27% da receita líquida da holding Natura &Co, um gigante de 40 bilhões de reais. Enquanto isso, o Boticário fez um caminho bem diferente. A aposta foi na expansão das lojas franqueadas pelo Brasil, mercado responsável por 97% das vendas. As novas marcas, via de regra, foram criadas dentro de casa partindo de um olhar atento às mudanças nos padrões de beleza — vide o caso da Quem Disse, Berenice?, lançada em 2012 e pioneira em perfumes unissex. As duas aquisições — da Vult, em março de 2018, e da Beleza na Web, em agosto de 2019 — serviram para ampliar os pontos de contato com os consumidores. A Vult abriu o mercado de farmácias; a Beleza na Web, o de comércio eletrônico. 

A expansão sem grandes arroubos do Boticário vem a calhar num momento de dificuldades da concorrente. No primeiro trimestre, a Natura &Co teve queda de 12,7% na receita e um prejuízo de 643 milhões de reais. Pouco mais de um mês depois da divulgação dos resultados, a empresa anunciou a escalação de Fábio Barbosa, que ocupava uma cadeira no conselho da empresa, como CEO global, no lugar de Roberto Marques. Uma das medidas da nova gestão é dar autonomia às marcas, numa guinada oposta à integração feita pelo Boticário. Ainda é muito cedo para emitir qualquer opinião sobre a validade dos dois caminhos. Mas uma coisa é certa: nas últimas décadas, o Boticário tomou medidas bem distintas de concorrentes muito maiores e, no longo prazo, colheu frutos ao ser diferentão.

Focada em fragrâncias, a rede mineira de franquias de perfumarias Água de Cheiro chegou a ter 900 lojas, mas passou por problemas financeiros e acabou comprada por 6,6 milhões de reais num leilão judicial em 2016. Atualmente, tem cerca de 170 lojas. Calcada em cosméticos, a paulista Contém 1g enfrentou problemas ao apostar no marketing multinível, uma versão anabolizada das vendas diretas, com bônus elevados aos vendedores de melhor desempenho, e está em recuperação judicial desde 2018. “Não adianta ter um bom produto se ele não está no preço certo ou a logística não funciona. O Boticário é competente tanto em um quanto em outro”, diz Marcelo Cherto, fundador da consultoria de franquias Cherto. 

O que esperar do Boticário daqui para a frente? Na visão dos executivos, o modelo da empresa vai continuar a, basicamente, atender todo tipo de consumidor em qualquer lugar. O grupo atende desde o público de alta renda — na OUi, fragrâncias assinadas por perfumistas franceses custam a partir de 300 reais — até a classe C, com esmaltes a partir de 7 reais na Vult. Ao mesmo tempo que aposta em influenciadoras para bombar nas redes, o grupo avança em pontos de venda tradicionais, como farmácias e supermercados. “A meta é encontrar o consumidor onde ele estiver e aproveitar o que cada canal tem de melhor”, diz Alessandra Sekeff, vice-presidente de B2B.

O plano do Boticário é criar um marketplace partindo da operação da Beleza na Web, o site de cosméticos comprado em 2019. O site já está apto a receber vendedores parceiros desde o final do ano passado, e o movimento vem sendo feito aos poucos para testar o modelo. A expectativa é ampliar as vendas dos produtos, sejam eles das marcas do Boticário ou não. Com a nova organização matricial, a ideia é que inovações que emplaquem em uma marca sejam mais facilmente replicáveis. 

As aquisições mais recentes mostram a importância de processos bem azeitados para sustentar o crescimento. Em 2020, o Boticário comprou a empresa de soluções digitais GAVB e a Casa Magalhães, focada no uso de tecnologia para solucionar questões do varejo. No ano passado comprou a Equilibrium, de logística 2.0. “Eles sabem atuar no varejo como poucos, e vão ficar ainda mais fortes quando conseguirem unir ainda mais o digital com a capilaridade dos pontos de venda”, diz Rodrigo Catani, diretor da consultoria de varejo AGR Consultores.

O grupo já estuda, por exemplo, como usar o histórico da consumidora no digital para fazer ofertas mais assertivas no ponto físico. Saber ler o que o consumidor deseja faz parte da história do Boticário. Quando abriu sua farmácia de manipulação, na década de 1970, Miguel Krigsner percebeu que as clientes ficavam na loja esperando os medicamentos e desenvolveu um creme para as mãos para oferecer no balcão. Foi um sucesso. A beleza do Boticário é saber unir a criatividade do desenvolvimento de produtos com o pragmatismo de quem lida com o varejo todos os dias há quase 50 anos.  

Fonte: Exame 24.06.2022