A corrida para inovar pressiona muitas grandes empresas a fazer esforços importantes: vão atrás de talentos, constroem uma área específica e, enfim, começam a criar métodos para gerar resultados.

Na Procter & Gamble (P&G) foi diferente aqui no Brasil. No fim do ano passado a empresa criou a área de inovação apenas para formalizar um movimento que já estava em curso internamente. A diretora do departamento é Maria Eduarda Cyreno, 35, que acumula ainda o comando do e-commerce. Ela é bem mais conhecida por ali como Duda — e também como a profissional que desenhou uma estratégia para aumentar os resultados dos clientes e a experiência do consumidor que, de quebra, melhorou a performance da P&G.

Engenheira civil com simpático sotaque pernambucano, ela conta que começou na empresa há mais de 10 anos, ainda no Nordeste. “Viajei muito, enfrentei muita resistência de clientes naquela época por ser mulher no território machista da região. Mas encarei isso like a girl e conquistei a confiança.”

Desde então ela trabalhou em diferentes áreas, morou em São Paulo e voltou a Pernambuco algumas vezes — e chegou até a pedir demissão para empreender, mas voltou depois de dois anos, ao sentir que tinha mais espaço para realizar algumas coisas ali do que no próprio negócio. “Não sou uma pessoa guiada por dinheiro. Sempre vou atrás das melhores oportunidades, das coisas que vou conseguir realizar, não necessariamente de um salário mais alto.”

O MERCADINHO DO SEU ZÉ MELHOROU OS RESULTADOS DA GIGANTE

No começo de 2016 ela cuidava de gerenciamento de categoria que, na prática, é entender como os supermercados vendem os diversos produtos da P&G. Afinal, são eles os clientes da companhia. O foco da área é alimentar essa parceria e ajudar as lojas a melhorar seus resultados, algo que puxa também as vendas da empresa. A organização é daquelas gigantes meio onipresentes. Entre várias marcas, a lista de produtos da empresa vai de sabão em pó Ariel e absorvente feminino Always a descongestionante Vicky, entre muitos outros.

Neste emaranhado, ainda que a P&G entregue produtos às mais diversas lojas, a área de gerenciamento de categoria trabalhava apenas com as grandes redes de mercados, normalmente internacionais, que dão à companhia acesso aos dados de vendas para que a fabricante preste uma espécie e consultoria sobre como melhorar, sob contrato de confidencialidade.

Ela conta que, certa vez, uma grande loja veio pedir ajuda à P&G porque construiu uma perfumaria linda, mas que não dava resultado de vendas. “Olhamos para os dados e para o mercado e sugerimos mudanças para melhorar não só as vendas do nosso produto, mas a de toda a categoria, incluindo os da concorrência”, conta. Duda garante que é justamente isso que acontece sempre que a P&G entra na jogada: as vendas em geral melhoram. Tudo é feito com total isenção, diz, já que se ela sugerir mudanças enviesadas, que beneficiem apenas a P&G, a parceria não irá muito longe.

EMPREENDER DENTRO DE GRANDES CORPORAÇÕES É QUEBRAR BARREIRAS

Por algum tempo ela seguiu o método de trabalho tradicional da área, mas começou a se perguntar porque esse serviço só era oferecido a grandes redes de mercados, deixando de fora mercadinhos pequenos, de bairro, talvez os clientes que mais precisam deste tipo de solução. “O varejo é muito pulverizado no Brasil e começamos a perceber que ninguém dava bola para os pequenos clientes, para o mercadinho do Seu Zé”, lembra. Como os menores não tinham a cultura de compartilhar informação — muitas vezes sequer coletavam dados — ela enfrentou resistência no começo. Aos poucos, porém, foi mostrando que a companhia também tem informação para ajudar os pequenos varejistas a entender o novo consumidor. A troca ficou atrativa e as parcerias decolaram.

“Estas lojas passaram a nos usar como consultores, viramos fonte de informação para um cliente que é menos assistido pela indústria em geral”, conta. Enquanto estabelecia a confiança deste lado, Duda se jogou no estudo de como melhorar a experiência do consumidor:

“Comecei a me meter em inovação. Passei por treinamentos e fui buscar entender o lado humano, o que poderia ajudar uma mãe a comprar fralda em um mercadinho”

O treinamento aconteceu na matriz da P&G, nos Estados Unidos. Ao cruzar os dados com o esforço para melhorar a experiência do cliente, ela diz que seu time começou a quebrar alguns paradigmas, a perceber coisas que o trabalho focado só em dados e nos mercados gigantes não mostrava.

Ainda no tema das fraldas, por exemplo, notaram que oferecer quatro marcas na loja é o suficiente. “Mais do que isso confunde e torna mais difícil para a mãe que tem um bebe de três meses no colo. Além disso, reduz o estoque e o custo da operação.”

As novas conclusões só foram aparecendo, no entender de Duda, porque ela começou a adotar uma postura provocativa, de tentar achar realmente respostas novas, quebrar conceitos.

“A zona de conforto é realmente um lugar muito gostoso. É fácil ficar nela numa empresa que está crescendo e lidera alguns mercados. Tentei romper com isso”

E resume: “Se ficamos parados a mudança passa por cima”. Com o amadurecimento destas iniciativas na companhia, Duda começou a virar uma referência lá dentro, a ser consultada por outros times para resolver problemas, pensar em soluções para os clientes. Durante os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, por exemplo, ela integrou o time que pensou na estratégia da marca como patrocinadora do evento. “Não queríamos apenas repassar a nossa cota de ingressos aos clientes. Pensamos em uma experiência: eles ficavam hospedados na casa dos atletas, em contato com esportistas, e visitavam o P&G Experience, centro que montamos lá para mostrar as inovações mais recentes da marca. Foi muito bem melhor do que esperávamos”, lembra.

ÁREA DE INOVAÇÃO NASCE DISPOSTA A PRENDER COM OS ERROS

Em outubro de 2016, passado o furacão dos Jogos Olímpicos, Duda foi enfim oficializada como diretora de inovação e de e-commerce da companhia no Brasil, inaugurando uma área que pensa em inovação para além da área técnica. “Para as iniciativas de pesquisa e desenvolvimento nós estamos construindo um centro em Campinas, ao lado da fábrica, investindo 150 milhões de reais. Ali ficarão os nossos cientistas. O que eu faço é outra coisa. O Laboratório de Inovação fica no prédio da sede administrativa”, afirma. Segundo ela, a meta ali é levar valor para o varejo, receber as questões dos clientes e ajudá-los a solucionar:

“Nossa área é pequena, mas com função gigante e capacidade para atender a qualquer departamento da companhia”

O Brasil, conta, é o piloto deste modelo, que a P&G pretende espalhar amplamente em suas filias no mundo assim que estiver devidamente formatado.

Na nova posição ela tem desafios em todas as frentes. Internamente, precisa trabalhar mudança cultural e propagar o mindset de inovação. A vantagem aqui, diz, é ter total apoio da liderança e contar com um espírito que já é da P&G. “Sempre fomos uma empresa inovadora, que soube se reinventar, senão não teríamos 180 anos”, diz, lembrando que, lá atrás, a companhia foi a primeira a produzir itens hoje de primeira necessidade, como escova de dentes e detergente líquido. O segundo desafio, aponta Duda, é fortalecer o B2B, de olho nos clientes da empresa no varejo, incluindo desde grandes redes de mercados até a já conhecida lojinha do Seu Zé.

ERRANDO E ACERTANDO NO E-COMMERCE

O terceiro pilar do trabalho de Duda é o B2C, com a necessidade de dar um boom na recente investida da corporação no e-commerce e o plano de tornar a relação mais próxima com o consumidor final. “Antes uma propaganda levava o cliente à loja para comprar o produto. Hoje o caminho não é mais linear. Entender isso e garantir a melhor experiência para o cliente em todos os pontos é um desafio”, diz. A missão é tão difícil, conta, que a P&G já largou com uma escorregada no e-commerce.

Há pouco mais de um ano a empresa estabeleceu parceria com o Mercado Livre e criou ali uma loja corporativa. O projeto, no entanto, não decolou: não é tão simples assim vender pilha Duracell e Vicky no mesmo ambiente online, chegar a clientes tão diversos pelo mesmo canal. O jeito foi corrigir a rota e trabalhar lojas separadas para cada marca, que conversem com o cliente de forma mais próxima e personalizada. Por enquanto são duas lojas: uma da Pampers e outra da Gillette, que conta com o Gillette Club, um modelo de assinaturas do produto que está há seis meses no ano. Duda, inquieta, já dá pistas de que também não está completamente satisfeita com esse último modelo. “Estamos estudando novo formato para a marca.”

Ela diz que o e-commerce é um aprendizado constante. “O feedback do consumidor é sempre muito rápido e uma experiência ruim de alguém que deixa uma crítica no site, impacta uma série de outros clientes.” No começo, diz, a P&G chegou a dar pouca atenção a um aspecto bem importante da compra on-line: a embalagem. “Com os problemas logísticos do Brasil, o produto nem sempre chegava na casa do cliente da forma que deveria. Aprendemos muito com isso. A mensagem precisa ser uma só e eu tenho que garantir que chegue da forma certa para quem comprou.”

No momento em que conversou com o Draft, Duda tinha acabado de voltar de uma viagem de dois meses entre Estados Unidos e China focada justamente em inovação. Ela diz que está segurando a hiperatividade para, antes de dar qualquer passo, olhar resultados e entender quais exemplos de fora podem inspirar ações aqui e quais não se conectam com a realidade da companhia no Brasil.

“Não posso errar no nosso core business, em uma marca já consagrada, como a Pampers. Mas posso ousar e fazer pequenos testes em muitas outras frentes”

Com este pensamento, ela se empenha em levar para dentro da P&G conceitos como fail fast e MVP, com a ideia de que grande parte das iniciativas não precisam de um plano completo de negócio para ir ao mercado. “Às vezes você demora seis meses fazendo isso e, quando lança a ideia, ela já está velha. Precisamos incorporar essa visão de startup porque a única grande falha que pode acontecer é você não aprender com o seu erro”, diz. Assim, disposta a tropeçar e, principalmente, a levantar, Duda carrega a missão de girar mais rápido a roda da transformação de uma empresa gigante.

Fonte: Draft