Por Adilson Marinheiro e Adelino Nakano 

A metodologia Ágil já está no Brasil desde o início dos anos 2000, com maior aplicação nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, principalmente em segmentos de TI, Serviços Financeiros mas também muitos outros como as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), foco desse artigo. O principal motivo de adoção da metodologia tem sido acelerar a entrega do produto, seguido de aumentar a produtividade. Já os desafios mencionados são a Cultura e Resistência à mudança. Na maioria das empresas que aplicam o Ágil, as equipes dedicadas são minoria e a maior parte tem mais de 50 pessoas, dificultando a adoção desse tipo de metodologia. A partir desse panorama apresentado e de outros fóruns de discussão, percebe-se que, apesar do quão popular tem se tornada a metodologia Ágil, há a oportunidade de se discutir exemplos práticos que evidenciem seu valor como ferramenta de inovação no P&D. A metodologia Waterfall de gerenciamento de projeto tem sido amplamente utilizada em P&D. Nessa metodologia os requisitos são definidos desde seu início e faz com que ajustes sejam difíceis e dispendiosos, podendo ser killers do projeto. Assim, apesar de parecer que é necessário ter de decidir entre uma metodologia e outra, a resposta pode ser utilizar uma versão híbrida entre as duas.

Já se sabe que o tempo de vida de alguns produtos pode ser muito curto. Isso muitas vezes é devido à grande velocidade com que algumas tendências e comportamentos surgem e vão embora. Essa característica está englobada na definição de que vivemos em um mundo VUCA, sendo V = volatility, U = uncertainty, C = complexity e A = ambiguity – já há discussões sobre estarmos vivendo em um mundo BANI, mas isso é um tema para um próximo artigo. Nesse contexto, a metodologia Ágil e suas ferramentas tem a característica de que os requisitos e soluções evoluam conforme o projeto avança. Pode-se dizer que nesse caso, há mais espaço para a criatividade, pois a visão do produto e características não estão bem definidas no início do projeto, mas sim qual o problema a solução desenvolvida pretende resolver – comumente chamado de “dor”.

A palavra Inovação pode ter vários significados e muitas interpretações. Inclusive pode ser objeto de calorosas discussões quando pessoas divergirem em opiniões ao tentarem classificar um mesmo produto em sendo incremental ou radical. O fato é que só será inovação se tiver gerado valor – e valor aqui não é somente referência direta a quantidade monetária, mas sim, ao quanto o produto resolve um problema real. Desse modo, a metodologia Ágil – ou um híbrido de metodologias – tem a grande função de tornar latente qual é o problema que se quer resolver com o produto que será desenvolvido. E isso deve estar muito claro e ser usado como balizador em todas as fases do projeto para dizer se está no caminho correto ou se deveria pivotar – mudar completamente de direção.

Vamos tomar como exemplo o processo de desenvolvimento de um novo produto ou tecnologia no segmento de Cosméticos, que envolve ter um mapeamento robusto de uma necessidade baseado nos hábitos e tendências dos consumidores finais de shampoos, cremes para pele, desodorantes ou todos os outros. Para vários dos produtos citados, o mundo VUCA faz muito sentido e quando a necessidade em questão for detectada, ou a empresa já tem a solução desenvolvida – fruto de um processo de inteligência competitiva robusta – ou terá que ser muito rápida para conseguir colocá-la no mercado antes que já não seja mais uma necessidade. E é aqui que a metodologia Ágil tem o seu valor de, ao mesmo tempo que pode acelerar o processo de inovação, identificando e melhorando ou automatizando atividades que consomem o tempo que deveria ser aplicado a inovação, mantem muito claro qual necessidade o produto ou tecnologia em desenvolvimento pretende solucionar. Muitos especialistas em Ágil gostam de dizer que “Ágil não é fazer tudo mais rápido, mas sim se manter na direção correta, mesmo que para isso, seja necessário fazer um movimento de 180 graus”.

As ferramentas da Metodologia Ágil mais utilizadas são Scrum¹ e Kanban². Para isso, tem se optado por manter-se as equipes em tamanhos em torno de 6 a 9 pessoas – os famosos squads ou outras denominações. Nessas equipes, há então a definição de papéis principais: Product Owner (manter o feedback do cliente ativo), Scrum Master (manter as boas práticas do Ágil e ajudar a retirar obstáculos) e Time do Projeto (liderar o desenvolvimento do produto). É necessário que a equipe crie os seus “combinados” que envolvem: way of work (frequência das reuniões de acompanhamento, frequência das reuniões de Sprint (períodos de tempo definidos para que entregas sejam realizadas), planejamento da Sprint e retrospectiva, formas de mensurar a quantidade de trabalho a ser feita, em andamento ou concluído – sendo o Kanban muito útil para isso – definir de maneira geral quais ferramentas serão utilizadas como quadros, softwares para reuniões e/ou apontamento e priorização das atividades). A ideia aqui não é exaurir todos os frameworks e ferramentas utilizadas na metodologia Ágil, mas sim, citar os principais para iniciar a discussão.

Um projeto se inicia a partir de uma necessidade detectada e nesse momento é necessário descrever quais requisitos a solução deverá ter ou cumprir: tem-se então o backlog do projeto. Cabe, nesse momento, definir a ordem de prioridade dos requisitos mapeados, que servirá então como base para o planejamento da Sprint, onde o Time do Projeto tem a liberdade de se auto-organizar – tem mais relação com as competências do que com hierarquia – para desenvolver os requisitos que deverão ser entregues ao final da Sprint. Há então rápidas reuniões frequentes (frequência definida nos combinados), para acompanhamento das atividades realizadas, em andamento e principalmente obstáculos que podem comprometer as entregas e, já exercitando o não desperdício de tempo, os obstáculos serão tratados em momento posterior pelas pessoas que poderão ajudar na resolução. Nessas rápidas reuniões é importante mencionar descobertas que, novamente, serão validadas usando o feedback do cliente como balizador. Caso surjam novas demandas, relacionadas a requisitos em desenvolvimento, as mesmas devem constar no backlog do projeto para serem discutidas ao final da Sprint ou, sendo já julgada como urgente, poderá ser tratada imediatamente, sob pena de ter alguma outra ação despriorizada. Ao final da Sprint, que costuma ter duração entre 2 a 4 semanas, deve-se avaliar o cumprimento das ações pretendidas – possíveis ações não entregues deverão ser reprogramadas para as próximas. É muito importante que a ação de retrospectiva seja realizada, com o intuito de compartilhar com todo o time as conquistas, aprendizados, possíveis falhas e tudo o que valha a pena ser dividido para o desenvolvimento de toda a equipe.

Há um conceito denominado de MVP (minimal viable product), que será o objeto das avaliações e feedbacks ao longo de todo o projeto. Ele é muito importante, pois é através da fase de prototipagem, teste e avaliação que é possível garantir que toda a equipe entendeu realmente a demanda em questão e o consumidor poderá avaliar se suas necessidades estão realmente sendo atendidas. Diferente de metodologias de gestão puramente tradicionais, na metodologia ágil cada entrega representa o produto ou parte do que será entregue ao final do projeto, mesmo que de maneira mais rudimentar. Aqui está o grande diferencial, pois nesse caso estamos falando da jornada em tempo real do consumidor no uso da solução proposta, podendo literalmente cocriar o produto através de suas opiniões e comentários, ao invés de aguardar por meses ou anos, para então avaliar uma solução.

Um começo importante, envolve ter a adoção gradual de ferramentas que auxiliem na vivência e consolidação do ponto central do que é a metodologia ágil: o mindset. A grande mensagem por trás da metodologia é que as equipes que lidam com Inovação saibam qual a estratégia do projeto, da área, da empresa, do segmento e assim entendam qual o seu papel e como podem maximizar sua contribuição nas entregas do projeto. Nesse sentido, tenho experimentado o uso de ferramentas, cujo objetivo é justamente maximizar a transparência e a colaboração entre todos os interessados de um projeto, por exemplo, quadros Kanban para organização, priorização e visualização das atividades em andamento, concluídas, on hold ou em backlog. E isso tem facilitado e tornado as reuniões de discussões técnicas de projetos mais dinâmicas e eficazes. Além disso, para projetos de inovação de maior envergadura, a adoção de Mind Maps (Mapas Mentais) também tem facilitado manter o foco e rastreabilidade das decisões ao longo do projeto ou mesmo a pivotagem, conforme as mudanças e incerteza do ambiente vão sendo evidenciadas. Por fim, esse tipo de ferramenta traz vários exemplos de quadros utilizados na metodologia Ágil que facilitam as várias fases como planejamento e condução de sprints, daily ou weely meetings e maximizam o compartilhamento de lições aprendidas durante a fase de retrospectivas.

Adilson Marinheiro – Especialista em Inovação de Tecnologias e Produtos

Adelino Nakano – Pesquisa e Desenvolvimento | Inovação

¹ Scrum – forma de gerenciar projetos para desenvolvimento de produtos de forma chamada de “ágil” onde é formado um grupo multidisciplinar pequeno para que possam interagir de forma contínua durante todo o processo.

² Kanban – quadro visual que mostra todo o fluxo de um processo que pode ser produtivo ou de desenvolvimento na qual se utilizam cartões ou imagens de modo que se visualiza facilmente o status de um processo.

Referências

Rafaela Mantovani, UFPR, em evento Agilidade Recife 2019, trabalho “Ráio-X Ágil: Brasil”