Adelaide Garcia Rodrigues, nascida no sertão nordestino, no vilarejo de Baixa da Volta, viu um caminhão pela primeira vez aos oito anos de idade. Embarcou nele, com a mãe e duas irmãs. Para comer, farofa com duas galinhas gordas, que a avó tinha preparado. Mas ela se lembra de ter sentido fome no trem. Foram oito dias de viagem até São Paulo.
Era 1956. O pai, já em São Paulo, instalou a família em um cortiço. Adelaide aprendeu a costurar guarda-chuvas e vestidos. Já moça, buscou um marido que a pudesse ajudar. “Ele era pobre, entregador de móveis, caipira de Andradina, mas também queria mudar de vida”. Casou com Francisco, que a pedido dela foi estudar e tornou-se torneiro mecânico.
Na zona norte da capital paulista, Adelaide abriu uma oficina de costura e começou a revender cosméticos. Ficou desgostosa quando soube que a fábrica dos produtos de beleza, a Brazilian Way, ia fechar as portas. Com a ajuda do marido, decidiu abrir seu próprio negócio. Encomendava produtos de pequenas fábricas e levava-os para a garagem da família. Nas embalagens, estampava sua própria marca, a Hinode, sol nascente em japonês. Continuou com as vendas porta-a-porta. Isso foi há 29 anos.
A Hinode, no ano passado, faturou R$ 1,8 bilhão. Deve chegar a R$ 2,6 bilhões neste ano. O plano, agora, é abrir operações no Peru e na Colômbia em 2018.
“Minha mãe é o começo de tudo”, diz o presidente da Hinode, Sandro Rodrigues, de 46 anos, filho mais velho de Adelaide.
O comando sempre foi familiar e deve, por enquanto, continuar assim. “Eu recebo, praticamente todas as semanas, gente interessada em nossa empresa”, diz o empresário, referindo-se a possíveis sócios. Mas, não há intenção, no momento, de mudar o perfil do capital da companhia.
Sandro, no comando desde 1995, conta que para chegar na situação atual, de expansão no mercado doméstico e estreia na América Latina, a companhia teve que passar por anos muito difíceis.
Até 2008, o modelo era o de vendas diretas clássico – a revendedora ganhava um percentual sobre o que vendia. Sandro insistiu que a companhia deveria mudar para o sistema multinível, no qual uma vendedora pode formar um grupo e receber um percentual sobre as vendas desse grupo. No primeiro mês sob esse regime, as vendas da Hinode caíram 90%.
Foi um longo aprendizado. O crescimento foi retomado somente quatro anos depois, em 2012. “De 2008 a 2012, sofremos muito. Atravessamos um deserto”, diz Sandro, que se sentia pressionado a mostrar resultados à família. Os três irmãos de Sandro também trabalham na companhia. Leandro é vice-presidente de operações, Crisciane é diretora comercial e Alessandra dirige o departamento de pesquisa e desenvolvimento.
Fonte: Valor
